単なる知識共有ではない。本質的な「ナレッジ経営」の実現を
✕ JR東日本ビルテック 横山 氏
JR東日本グループの駅・ビルの管理、エネルギーマネジメントを担うJR東日本ビルテック（以下、ビルテック）。同社では、anyが提供するナレッジ経営クラウド「Qast」を導入し、組織の縦割りからの脱却とナレッジ共有の推進に活用している。
コロナ禍におけるアイデアを生み出す社内コミュニケーションの構築とは？また、経営資源としてのナレッジ共有をどう実現していくべきなのか？同社取締役相談役の横山 淳 氏（写真 左）に、any代表取締役CEO/CKO吉田 和史（写真 右）が問いかける。
吉田 横山さんはJR東日本時代にIoTやビックデータ、AIなどを活用した「モビリティ革命」を牽引、ビルテック様では組織改革に取り組まれてきました。そういう中で、「ヒトを起点とした価値・サービスを創造」するには、何が重要だと感じられていますか。
横山 駅・ビルの建物管理をするビルテックは、設備のメンテナンスで対価をいただきます。こういった建物管理は、ビルオーナーにとってはコストと捉えられる。できるだけ安く抑えたいというオーナーの意向に合わせて、安売り合戦になってしまいがちですが、その戦いに明け暮れていても会社の未来はありませんよね。
それを解決するには、コストではなく、サービスを売りにした業態転換が必要です。オフィスや駅ビル、ホテルで働く人、利用する人など個々に対して、新たなサービスを提供することが、会社の成長つながっていく。
では、そのためにどうするか。私がビルテックで最初にやったのは、新しいビジネスを考える部署の設置でした。ところが、専門部署をつくったところで、斬新なアイデアというのは、なかなか出てこない。何がウケるのかわからなくても、トライ＆エラーのアジャイル方式で、とにかくやってみることが重要なんですが、伝統的な縦割り、上意下達の仕事の仕方に慣れているので、急にアイデアを出せと言われても、難しいものがありました。
吉田 ビルテック様の経営に着手して、すぐに新しいサービスを創ることが必要だと気が付かれたんですか。
横山 正直、最初はよくわかりませんでした。私自身も、JR東日本で鉄道技術者として、長く設備の保守を担当してきました。伝統的な20世紀型産業の鉄道業界は、正確性と安全性を追求する、縦割り組織でした。
縦割り組織は、昭和の時代は確かに効率的な成功モデルでした。しかし、それも1990年代には終わりを迎え、今はGoogleやAppleのように、欧米型の柔軟な組織の時代です。
サービスとは、お客様とのインタラクティブな関係で生まれるものです。昔の鉄道のようにお客様を「マス」として捉えるのではなく、年配の方、学生、ハンディキャップを持つ方など、その人に合わせた個別のサービスを提供していかなくてはいけない。それが伝統的な縦割り組織では難しいというのは経験上わかっていました。それもあって、組織横断的なサービス創出部門を設置することにしたんです。
モチベーションを生み出す社風の重要性
吉田 サービスに対する考え方が変遷する中で、新しい価値を持つサービスを生み出す原動力となるのは何だと思われますか。
横山 新しいサービスを生み出し、実行するのは社員です。そう考えると、社員のモチベーションを生み出す社風というのが非常大事になってくる。仕事に必要なのは、経験やスキルだけでなく、アイデアやセンス、やる気も大切です。経験がない若手でも、どんどんアイデアが出せる社風づくりは、企業が価値創造する要のひとつです。
吉田 個人のお客様という「ヒト起点」で、新たなサービスを創造するには、まずアイデアが生み出されやすい社風が必要ということですね。
横山 特にやる気のある社員が中心になって、アイデアが出せるという社内カルチャーをつくるところから始めるしかないと思います。
ルーティン業務はデジタルで補い、ヒトはアイデア創出をする
吉田 ビルテック様のようなファシリティ業界は人手不足、業務自動化などの課題を抱えていると思いますが、どのような解決策を考えているのでしょうか。
横山 人手不足については、改善する方法はあると思っています。例えば、単純にルーティンでこなしている業務も現実にはあります。そこはデジタル技術の導入や手法の転換などで、改善できる部分がまだまだあるはずです。
一方で、人でなくてはならない業務もあります。細かなベッドメイキング、センサーではカバーしきれない警備などは、人の手が必要となります。そういう人でなくてはならない部分と、それ意外を切り分けることが、人手不足という業界の課題解決となるでしょう。
また、人のリソースの使い方も、より「アイデアを活かす」方向にシフトしていくべきだと考えています。
縦割りを崩す、フリーアドレスのオフィス
吉田 ヒト起点の価値創造を目指して、アイデアが出しやすい社内カルチャーづくりを進める中で、課題にぶつかることもあったと思いますが。
横山 一番の課題は、先ほどから言っている組織の縦割りによる弊害ですね。ビルテックの場合、例えば駅関係では建築、機械、電気、通信など部署ごとに専門が分かれていますが、問題は社員の意識も分断されてしまうことです「私は機械の担当だから、電気のことは知らない」ということが生じやすくなる。もちろん、お客様からすると、どの部門担当なのかは関係なく、「全部わかっていて当然」ですよね。
この縦割りの意識を変えていくのが、一番難しいところです。そこを変えるには、やはり組織のあり方そのものを変えていくしかありません。
吉田 縦割りの部署を全面的に組織変更していくということでしょうか。
横山 その前段階として、具体的に着手したのが、オフィスのフリーアドレス化です。人の流れを、部署ごとの塊から、いろいろな人とコミュニケーションがとりやすくするかたちにすることから始めました。座席は一部の固定席を除き、毎朝、抽選で席が決まります。抽選を導入することで、普段接点のない人とも交流できるようにしています。
仕事というのは、毎日、同じ環境や仕組みでするものではなく、そのときの仕事内容で変えていくべきものです。仕事をする場も、その内容に合わせて選べるほうが生産性が高まるはずです。
吉田 確かに、社内コミュニケーションの活性化において、オフィス環境は重要なポイントですね。
横山 以前より社内の会話量は格段に増えています。多様な人が交流することで、活発なディスカッションが生まれ、アイデアが出やすい社内カルチャーがつくられつつあります。本店だけでなく、各支店・事業所でも同様にオフィスのフリーアドレス化を進めています。
テキストコミュニケーションに絵文字で感情をプラス
吉田 本店だけでなく、東日本エリア内の支店・事業所など、拠点が違う場合のコミュニケーションでは、何か工夫されていることはありますか。
横山 もちろん、同じ場所に集まるのがベストですが、コロナ禍や距離の問題で、今は難しいのが現実です。SNSを使いつつ、Qastのようなクラウドサービスでナレッジを共有し、意見交換をしています。離れた拠点のナレッジ共有だけでなく、社員の流動という観点からも、Qastは非常に便利ですね。
いろいろな人が自由に集まり、新しい価値を創り出す。そういうときに、Qastのような新しいツールを積極的に取り入れていくことも必要でしょうね。
吉田 特にこの1〜2年はコロナの影響で、コミュニケーションの課題がどの企業でも顕在化しています。
横山 なかでも、リモートワークで文字情報が中心のコミュニケーションが続くことで、リアルな会話と違い感情が伝わりにくくなります。そこを少しでもリアルなコミュニケーショに近づけるために、Qastでもリアクションボタンや絵文字で感情を表現しやすくする機能を提供して、人気を集めています。
一度、リアルなコミュニケーションをしたことがある相手であれば、ビジネス上の関係でも、絵文字なども使いやすくなります。
一方で、ツール上で初めてコミュニケーションを取る際に、いきなり絵文字を送るのはハードルが高いです。そこで、まずは相手がどんな人なのか、どんなことに詳しいのかを開示するために「ユーザープロフィール」という機能があります。
以前の「飲みニケーション」のような、プライベートも含めた人間関係づくりのきっかけに一役買えると思っています。
経営課題としてのナレッジの蓄積
吉田 コロナ禍に加えて、働き方改革、副業解禁などもあり、社会的に人材の流動化がトレンドです。年間300万人が転職する中、知識やノウハウをどう蓄積していくかは、経営課題のひとつになっていますよね。
横山 伝統的な縦割りの世界では、それぞれの専門家が高度なスキルとナレッジを持ち、それが武器でもありました。もちろん、個人のナレッジを高めることは大切ですが、それだけだと属人的になってしまい会社全体のナレッジとして蓄積することは難しくなります。
経営資源としてナレッジを蓄積するには、個人のナレッジをクラウド上で共有することが必要です。
ここでいうナレッジとは、単なる知識ではありません。そういう知識はネットで検索すれば誰でも手に入ります。そうではなくて、その知識がどう役立つのか、知識や経験をどう組み合わせることで新しい価値ができるのか。そういう「知識＋α」を共有することに意味があります。
吉田 確かに「ナレッジ」を日本語で直訳すると「知識」ですが、本やネットから得た知識がナレッジとはいえませんよね。本から得た知識を個人の経験と紐づけて、それを仕事に活かすところまで昇華したものが、本来的なナレッジだと思います。その知識の何が重要で、どんな業務に役立つのか。より実践的なナレッジを共有することが鍵になると思います。
横山 共有したナレッジをどう生かしていくか、その仕組みづくりが必要です。それと同時に、ナレッジを共有できるような社風をつくることも求められると思います。
吉田 特に縦割りの組織では、一人ひとりの専門性が高く、せっかくナレッジを共有しても部門最適で終わってしまいやすくなります。ナレッジが経営の重要な資産だと考えると、確かに横串のコミュニケーションがいかに柔軟にできるか、という社風づくりの話になってきますね。
横山 そうですね。何にしても、とにかくトライして実践することしかないと思います。移りゆく時代の流れの中で、とにかく事実を積み上げて実行する。まずは先にやることが、勝ちに繋がります。
吉田 単に業務を遂行するためのナレッジではなく、経営資源に昇華できたとき、企業はどういうふうに成長できるのでしょう。
横山 データとしてのナレッジの重要性が認識できるのはもちろんですが、それを使って何をやるかという意識が共有できるようになることが大きいですね。さらに、それを推し進める強力なリーダーシップも育成されていくと思います。それには、ベテラン・若手を問わず、知識や意見をQastのようなツールで積極的に吸い上げていく仕組みもどんどん活用すべきでしょう。
最終的に一番大事になってくるのは、自分で考えること。自分で考えて判断することの積み重ねが、新たな価値を生み出すセンスを磨きます。
さいごに
吉田 JRグループという伝統的な企業で、新しい経営スタイルを導入してきた横山さんですが、ぜひ僕らのような次世代の若い起業家に、経営資源としてのナレッジの価値についてメッセージをいただけますか。
横山 伝統的な鉄道の世界でも、安全と正確性だけではなく、新しいサービスの提供に踏み出しています。そこでの気づきは、顧客の不満を潰すことにだけ囚われず、ちょっとした不便を解決したり、これがあったら便利じゃないかという意外性の重要さです。マイナスの少なさを競うのではなく、縦割りでは見つけられないような意外性のあるアイデアを見つけ出すこと。それをナレッジとして蓄積していくことが、これからの経営の強みになると思います。
もうひとつ大切なのは、現状の問題点を起点とするフォアキャストではなく、５年、10年先の未来から考えるバックキャスト方式な思考です。大事なのは、未来のために、今、何をするかです。理屈は後から考えればいい。
吉田 ありがとうございます。これまで経営資源は「ヒト・モノ・カネ」と言われてきました。僕らは5年先の社会では、「ヒト・モノ・カネ＋ナレッジ」が経営資源だと言われる世界を実現していくのが目標です。
既にモノ・カネを起点として優位性を確立するのは難しくなってきました。これからの時代では、より一層ヒトとヒトが生み出すナレッジの価値が高まり、企業として優位性を確立していく源泉になっていくと思います。
5年、10年先の未来から考えて、ナレッジをいかに組織全体で活用していくべきか、縦割りの企業をどのように変革していったかのヒントをお伺いできました。
本日は誠にありがとうございました。
プロフィール
1981年、日本国有鉄道に入社（1987年より東日本旅客鉄道㈱）。土木・線路保守部門を専門としながら、国際、技術開発を含む様々な部署を経験。2017年～2021年まではJR東日本ビルテック㈱の代表取締役を務め、業務効率化や働き方改革に力を入れて実施。2021年6月より同取締役相談役に就任。
2018年〜3年間に渡って「一人一人のナレッジを組織の力に」をミッションとするナレッジ経営クラウド「Qast（キャスト）」の企画、開発、運営に携わり、ナレッジ共有に課題のある企業様へツール導入から定着支援を行う。 2021年、CKO(チーフ ナレッジ オフィサー）に就任し、ナレッジ経営の普及活動と自社でのナレッジ経営実践に尽力。
Qastラボ編集部では、これからの働き方において必要な"未来のナレッジマネジメント"について研究しています。 ナレッジ共有、業務効率化、経営戦略、コミュニケーションツールなどテーマ別に役立つ記事をご紹介します。
